當心，你的營銷干部正“腎虛”
發布時間：2008.12.04 來源： 查看次數：
我們可能經常能見到這樣的場景，會議室里，董事局成員、總監、高級經理們齊聚一堂，指點江山，激揚文字，每個人都面對著高科技的PPT投影（為了更加生動化，可能把PPT僅有的功能都用盡了），大談“營銷戰略”、“×月××計劃”、“提升員工績效的N種方略”、“達成月度銷售目標的N種方法”云云，激情橫流、唾沫豎飛，精彩無比，集團董事局領導不住地點頭認可、掌聲不斷。原以為市場上有這么有思想的營銷干部，銷量一定是穩中有升，但最終的結果卻是市場依舊“半死不活”，戲稱“腎虛”。問題到底出在哪？
問題在于，我們可能只看到了問題的表象。彼得·德魯克說過一句經典的話：“越是轟轟烈烈的工廠越是存在問題?！鞭Z轟烈烈一定是在掩飾什么（這一點有點類似于吵架時沒理的那一方聲音反而比有理方的大），經過我們認真的調查，我們發現了很多企業問題的一個根結所在（非最終結論，僅為階段性推論），那就是：我們的營銷干部正“腎虛”。其結果自然也是導致企業從“腎虛”到消亡。
一、“玩虛招”的營銷干部
有一位總監朋友向我訴苦，他的部下聯系一位區域總經理，經常是要么手機關機，要么電話沒人接。但每次開會這位經理大人都能做出很“象樣子”的工作總結和匯報來，甚至能夠獲得大家一致喝彩。按照他說的那一套判斷，他負責的區域應該是非常成功才是，但令人驚訝的是，該區域銷售業績每每差強人意、馬馬虎虎。
后來經過比較周密的調查，發現這位經理大人工作日既不在市場上轉悠、又不在辦公室里運籌，反正白天是不見蹤跡，晚上偶爾來辦公室上上網，日常管理基本上通過電話“遙控”。他手下有一位文字功底極好的策劃人員，雖名為策劃，卻主要負責這位經理大人的“匯報文件”。在他負責的區域，怨聲載道，員工基本靠著自己的責任心在做銷售，過程里既得不到支持，也得不到關心，甚至連基本的工作方向都沒有，更別談培訓和提升了。
這位經理大人的直接下屬告訴我們，他已經很久沒有跟自己做正面的溝通了，沒有工作指示，也沒有明確目標，只能自己按照自己的想法弄，弄得不好反而會挨批。言外之意，這個市場有沒有這個總經理存在，基本上沒有影響，甚至會更好。
但總部的人不這么看，他們認為這位總經理的思路完全正確甚至有點出彩，之所以銷售出現問題，是因為下屬的執行力問題。所以，這位經理大人一直得以“茍且偷生”。
這一情況相信各行各業的老板和經理人都見過但卻鮮有人去關注這個問題，相反，一旦有人向高層“告發”他們可有可無的領導，高層會拋給他們幾本書：《自動自發》、《拒絕任何借口》、《把信送給加西亞》……，然后“高枕無憂”。但這些“玩虛招”的經理人確實會造成很多的管理問題，對整個組織的負面影響絕不可低估。
檢查你的企業是否也有這樣的營銷干部存在？這些“玩虛招”的營銷干部一般表現為：
n 沒有明確可量化的長、中、短期目標，也沒有達成既定目標的計劃
n 上班經常遲到，見不到蹤影，且很少主動與下屬溝通
n 很少到市場一線觀察和指導工作，對市場問題反應遲鈍
n 說話“假、大、空”，要么是堆砌的數據，要么空談理論，沒有針對性結論
n 只研究戰略，對現實情況和戰術問題視而不見
n 跟上級領導保持密切聯系，對領導的臉色及總部政策敏感異常
二、營銷“腎虛”干部的六大罪狀
在用業績說話的營銷領域里，“腎虛”干部不僅絲毫不能帶來銷量的增長，反而會帶來很多隱患的惡果。如果把“不能帶來銷量的增長”看做是人的“意識”（表象），那么其存在的隱患就像人的“潛意識”，爆炸力無窮。簡單地說，“腎虛”干部會給市場帶來“六宗罪”：
罪狀一：貽誤危機事件的處理
為了有更好更穩定的市場表現，出現市場問題如顧客退貨問題、公關問題往往一壓再壓，到最后，單個顧客退貨演繹成顧客團體退貨，媒體曝光被全國轉載釀成全國性曝光事件，不僅延誤了最佳處理時間，反而造就了更大規模的危機。不僅影響銷量的增長，以往“吃”進去的銷量還得“吐”一部分出來，甚至會造成區域的階段性市場癱瘓，需要經過半年到一年的重整旗鼓才能勉強維持生計。
正如路長全所言，中國的企業大多是“兔子”，本來就需要邊跑邊積累能量，結果還沒等跑起來能量就已經耗之殆盡了，跟“駱駝”的競爭更無從談起。
罪狀二：“虛無縹緲”的戰略制定
并非所有的營銷干部都不干活，有一種營銷干部也干活，但僅限于研究高深的“戰略”，我的確見過很厲害的營銷干部，所做的市場計劃把50年以后的局勢都想好了，但問到市場目前某某問題怎么解決、某某問題阻礙這一戰略達成的時候，他們就開始“打幌子”，支吾遮掩，答非所問。但他們的部下卻不敢問這樣的問題說這樣的話，只能“打碎鋼牙往肚里咽”，結果就像上面案例講的，只能按照自己的想法來弄，弄得不好等著挨批唄，大不了“匯報文件”給他做漂亮一點。
罪狀三：讓品牌受傷
“上行下效”是組織不變的定律，“上梁不正下梁歪”是這一定律演繹的惡果之一。營銷干部不關心市場，不研究市場，不研究顧客的心理、市場的策略，一味地下達任務和批評，會形成整個組織的風格。
一位地級市營銷經理告訴我，他的領導打電話給他只有一種情況，那就是告訴他：“你這個月銷量很不好啊，再這樣我難保你了?！毖酝庵?，就是銷量再不好就要被“干”掉了。但他的領導從來都沒有為他提供過支持，甚至連平時的情況都不了解也不關心。于是，在巨大的壓力推動下，這位地級市營銷經理找來手下的營銷主管們，一一告之：“你這個月銷量很不好啊，再這樣我難保你了?！辈挥美^續講大家也知道，最后的壓力都歸在了那些可憐而又善良的營銷員身上，他們再也沒有人分解壓力了，唯一能做的就是不擇手段地促成銷售，夸大宣傳、胡亂承諾、強買強賣……最終，老顧客對新顧客說：“不要買××品牌的產品，他們承諾我買了東西就能去旅游，現在兩年都過去了，旅游的影子都沒見到！”
品牌說：我受傷了。
罪狀四：讓銷量下滑
管理學認為，干部的重要職責之一是為下屬掃清工作障礙。但如果干部沒有溝通、不去關心、不去研究，最終下屬的難點越來越多，通過組織反應出來的就是集體作戰能力（銷售力）下降，結果是銷量下滑。
一位總經理讓其手下的一名分管營銷的副總牽頭做某新產品的上市策劃，但這個計劃需要涉及市場部、客戶服務部、財務部好幾個部門的協作，而這位總經理事先又沒有跟這幾個部門通氣。這位副總幾次反應讓總經理先協調一下，總經理都滿口答應一定找機會協調，但卻久久沒有行動（抑或是太忙忘了），最終推遲了上市，浪費了寶貴的銷售時間。從某種程度上講，由于這位總經理沒有及時給下屬掃清工作障礙而導致了銷量的相對下滑。
罪狀五：讓士氣下降
經常聽員工抱怨，他們基本上是自己領導自己，自己發現問題，思考對策，制定計劃解決問題和提升銷量。對這些，根本別指望領導干部能過來指點一二，不僅如此，他們與干部之間的薪酬比例讓員工的心理再次“失衡”。
在員工之間傳遞著一個笑話：
“一只兔子看見一只烏鴉悠閑地待在樹上打盹，羨慕地問，烏鴉，我能和你一樣不干活在樹下睡覺嗎？烏鴉說，當然可以。于是兔子就趴在樹下滿足地睡著了，這時，一只狼過來，把兔子叼走吃了?！?/FONT>
這個故事的啟示是：你要想和烏鴉一樣不干活，就得爬到很高的位置上去。
但是這個笑話很沉重，它在某種程度上表達了員工面對“腎虛”干部的無奈感：干部都玩虛的，都不干活。員工在“無奈”中丟了銳氣和士氣，很對不起路長全先生的另一句話：“營銷勢能可增不可減，員工士氣可鼓不可泄?！?/FONT>
罪狀六：目標指向力喪失
也有部分“腎虛”干部殘留的責任感和壓力促使他們對目標非常重視，但僅停留在對目標的重視而已，對于目標達成過程中的問題卻不甚清楚，對于目標達成的計劃及計劃的分工執行也不聞不問，最終目標只能停留在“紙上”，市場該怎么樣還怎么樣。
營銷干部“腎虛”小可損失銷量，大可傷害品牌。長此以往，整個務實的企業氛圍都會受到影響，項目難以得到實質性進展或效率與效益大打折扣，實乃企業發展之大敵?！吨袊衿笏劳鋈珪氛f的中國民營企業第七死是“死于掮客”。掮客就是那種靠嘴皮子吃飯的人，這種人的特點是，輕于許諾，卻很少見到他們踐諾，他們其中的很大一部分就是指“腎虛”的營銷干部。
三、讓營銷干部“腎虛”的五種原因
有位哲人說：存在的，即是合理的。并非說一些不正當的東西都是合理的，而是說，任何一件事物存在都有其存在的理由和原因。菩薩畏因，凡夫畏果。真正高明的人都會摸清事物的規律并根據其規律達到自己想要的目的，營銷干部也是一樣，存在其“腎虛”的原因，摸清楚原因，我們就能有目的性地規避這些問題了。下面原因可能會導致干部“玩虛的”，出現這樣的情況老板們一定得注意：
原因一：營銷干部身份變動
營銷干部從片區提升到區域總經理或營銷總監時，會出現定位錯亂問題。我見過一位剛得到提拔的營銷干部，他的自我定位是從戰術跳到戰略層面，談吐間甚至對討論戰術策略有點不屑的味道。直到我們持續跟他講解戰略和戰術的聯系，且他在跟下屬的交談中得到一些負面的反應之后才有所改變，妥善地處理了戰略與戰術的協作關系。
因此，一旦某營銷干部得到提升，老板或做領導的一定得做全面的溝通，將該崗位的定位和可能出現地問題明確地告訴他。預防才是最經濟、最省力的方法。
原因二：營銷干部自我膨脹
中國人的自我膨脹意識似乎異常發達。銷售出了點業績，立馬封自己為所謂“大師”級人物，開始固步自封，指點江山、激揚文字。經常見到不少營銷經理一旦出了點業績，就開始啥都不干，經驗總結、問題解決、市場研究全交給下屬，甚至以前經常親自寫的市場報告都由下屬來完成。于是，匯報會議之時再搞筆下生花，搞數字游戲，各大會議的內容都是“潛高層”人士們的杰作，會議的成效可想而知。
此外，很多營銷計劃都讓文字功底好的人去做，結果會造成形式花哨卻沒有內容。明明高度和視野都不夠，卻要創造有高度的成果，無異于趕鴨子上架。不僅不會有利于市場，還會浪費很多務實營銷人的時間（他們得花時間去領悟你的“潛高層”創造出來的“戰略”、“戰術”和“指示”）。
原因三：企業政治氛圍好大喜功
曾經在一家企業發生過這樣一件事情，公司總部派專人前往北京調研其北京分公司的經銷商運營體系。該人員經過認真調研，花了近一個星期時間跑遍了北京分公司40余家經銷商店鋪，從經銷商那里得到確鑿的一手資料，寫成一份非?？陀^的調研報告上交總部（既然是客觀的，一定是問題與閃光點并存）。巧的是，北京分公司一名干部也同時上交了一份調研報告，字數比那位調研人員寫得更多，但只寫了閃光點，對問題避而不談。結果頗具戲劇化，北京分公司的那名干部得到了5000元的現金獎勵和通報表揚，而那位調研人員遭到了公司高層領導的批評，批評其調研結果不僅不客觀真實，排版也不夠人家北京分公司的漂亮。
企業高層在面對市場出現的問題時，一定要冷靜對待，你的一舉一動都會引導員工的行為，而這些行為最終還會作用于你的企業。
原因四：企業追求速效（看得見的成果）
我們經常見到這樣的案例，某一家企業，由名不經傳一夜之間家喻戶曉，發展速度令人瞠目結舌，獲得一個又一個榮譽，取得一個又一個突破性的進展。但好景不長，最終皆因為管理問題，銷量開始下滑最終衰落、衰敗乃至凋謝，令人嘆息。他們之所以抓銷售而不注重管理，是因為銷量能看見而管理看不見。
不少公司的總部有這樣的困惑，他們該給下面的營銷機構什么？常見的情況是給促銷政策，給宣傳品。的確，給這樣的東西很容易識別，很有成就感，但對于企業的長期經營卻幫助不大，還導致了分公司認為營銷就是宣傳品，就是促銷。懂得戰略的人都知道，長期支撐一個企業發展的一定是文化層面的內容，包括企業文化、營銷方法、經營哲學，要給就多給點這些，對長遠才有幫助。
原因五：考核指標失效
劉春雄老師說過一句很經典的話：你考核什么員工就做什么。但指標也有其失效期，比如某公司在發展初期會以利潤為考核指標，而生產擴大到了一定階段，會偏移到銷量作為考核指標以創造生產利潤。如果一個時期的指標已經不適用而依舊在用，就會出現考核真空情況，不自覺的營銷干部就去“逍遙自在”去了，反正你管不了我。
四、務實對策：給“腎虛”干部“下藥”
作為老板或企業高層，如何改變營銷干部的現狀？打造一支務實、精銳的營銷領導班子？建議從下面四個方面入手：
對策一：設置“減分”指標
考核什么就做什么，但務實的東西往往是很難考核的，但卻是能做到的。一般而言，企業設置指標都是“加分”指標，即你實現多少銷量，我獎勵你什么東西或多少現金，至于其他內容則不在考核范圍之內。但我建議增設一項“減分”指標，那就是務實程度，以每月研究報告的深度和現實性考察，如果達到標準，則獎勵一分不少，如果達不到標準，則扣多少獎勵。但不會因為不務實而扣正常收入（可能會因為目標沒有達成而扣），所以，這個只是“減分”指標，卻不是“懲罰”指標。建議工作匯報形式為口頭匯報（避免妙筆生花、花哨的形式主義），直奔主題內容，如果平時沒有研究，則不可能能講透。
對策二：定期多向溝通
日本管理學家峊山芳雄認為，判斷一個干部合不合格，只需要問一句話：“在你負責的領域，需要解決什么問題呢？”如果能夠明確而具體地、實事求是地陳述事實的人，或者說能夠指出問題原因或背景的人，就被認為是合格的干部。對于有解決決心、明確的解決對策和目標解決這些問題的，就做優秀處理。不定期詢問你的營銷干部這個問題（最好是突擊溝通），你會有意想不到的收獲。
定期詢問營銷干部的同級和下屬，實現360度評估，全面了解營銷干部的生存狀況，了解他當前面臨的問題，適當替他掃清前進的障礙會事半功倍。
對策三：構建自上而下的精細體系
有營銷經理人跟我聊天，說自己長期待在一個區域有點“審美疲勞”，盡管收入還可以，但干得沒勁。這是一個典型的職業生命周期問題，換一個角度說，是“學習曲線”的問題，即在學習初期（成長初期）會提升很快，且學習的邊際效用很大，隨著學習的進步，學習的邊際效用出現遞減情況，最后趨于平緩。這時人容易出現“審美疲勞”，類似于企業的生命周期，企業可以“二次創業”，學習也是一樣，任何一門學習都是從泛到精的過程。但一旦出現“審美疲勞”，就會浮躁，感覺沒有挑戰，自然不肯鉆研新的問題，日久便開始“腎虛”。
營銷也是一樣。孫路弘先生在《中國企業缺什么》里指出：營銷戰略思想需要構成的元素為：“深刻的理解能力；對一個問題持久的思考能力；冷靜的理性能力”。而我們，最缺的是第二種能力，持續認真系統地研究營銷中存在的同一個問題的能力。抑或說，我們根本就不缺持續思考的能力，但卻鮮有營銷人做到過。具體原因只有一條：浮躁。
我們在給營銷人做培訓時發現一個鮮為人知的現象，當培訓對象為分公司總經理以下的干部（如主管）而不培訓分公司總經理時，這些主管們的離職率反而提高。這一現象說明自下而上的精細化體系是不能成立的，只有自上而下的精細體系才能長久存在。務實，需要從高層做起。
對策四：建立高效智囊團
中國有8000多萬營銷人，然而，由于營銷是一個藝術的過程，藝術意味著不可能出現重復一模一樣的營銷場景，任何一個問題和訂單都是獨一無二的（有共性，但外在環境發生變化）。營銷的這一特點決定了營銷人尤其是營銷干部的孤獨，他們在面臨市場問題的時候，沒有人能幫助他們，這個時候，如果企業建立了高效的智囊團（可以為虛擬組織），一起討論疑難問題的解決方案，將是使得組織務實的一個很好的方法。
沒有做不好的市場，只有做不好市場的人。如果你所有的營銷干部都務實進取，銳意開拓，那么你企業的事業一定是一片繁榮、蒸蒸日上。干部“腎虛””，意味著企業的盈利能力在變虛。干部務實，也就意味著貴企業的盈利能力在走上坡路。
