寬敞的購物環境和賞心悅目的顏色搭配，可以有效減輕顧客選擇藥品時的壓力，從心理層面滿足消費者的視覺需求。
2007年，曾被醫藥商業企業認為是嚴峻的冬天；而2008年，則由于“奧運”、“兩會”等而被寄予厚望，很多藥店甚至都把2008年定為擴張年、爆發年。如今一年時間已過大半，大多數人也許有了這樣的判斷：藥店的春天還只能看到背影。
對環境的變化保持敏銳的嗅覺
雖然醫藥企業經營的藥品有其特殊性，其需求價格彈性比普通商品低，但處方藥與非處方藥、藥品與非藥品還是會受到經濟大環境不同程度的影響。此外，醫藥商業作為藥品流通的中間環節，受通脹的影響比較小，但我國從緊的貨幣政策會使資金需求很高的藥品流通企業的財務費用增加，其門店網點擴張和發展自有品牌等戰略都會受到影響。
筆者認為，當經濟危機悄然來臨時，“覆巢之下，安有完卵？”醫藥商業企業是很難獨善其身而特別“抗跌”的。因為企業在競爭環境中的各種內外因素相互之間的聯系千絲萬縷，對企業的影響是巨大而微妙的。君不見曾經繁衍昌盛的恐龍就因為一顆流星來到地球而滅絕。 因此，某些連鎖藥店的擴張計劃不妨再穩扎穩打一些，不要再只顧埋頭趕路了，要多抬頭看看“天色”和周圍的環境。藥店戰略規劃部門在此階段尤其應該保持高度的警惕，時刻對環境和政策的變化保持敏銳的嗅覺。
企業在對可能來臨的經濟危機給予足夠重視的同時，也應該看到巨大的環境變化中一定會孕育著機會。中國人素來講究辯證和中庸，認為福禍能相互轉化。外部威脅對所有企業都是相同的，弱勢企業也許害怕環境的狂風暴雨，但優勢企業其實在惡劣經營環境中更能領先于其他企業。如果我們能正確認清形勢，及時調整戰略，實現轉型，并不斷夯實基礎，提升核心競爭力，抓住機會并善加利用，就能夠把威脅轉化為革新和發展的機遇。
7-11從三個方面應對經濟危機
筆者想舉日本零售連鎖巨頭7-11在1992年日本經濟危機中應對和革新的案例供業界參考。
日本經濟危機前后，與中國當下的經濟狀況有頗多相似之處。其爆發原因是日本政府主導型市場經濟模式的局限，傳統企業管理模式落后，主導產業選擇失誤，將大量資金投入房地產及相關產業，不但產生了泡沫經濟，而且影響了產業升級。
1992年之前，日本經濟形勢一片大好，股市樓市異常繁榮，日圓也同樣面臨升值壓力。然而一夜之間，率先爆發的日本金融危機導致了其全面的經濟蕭條，主要表現是經濟增長長期低迷，金融機構相繼倒閉，不良資產規模急劇增加，企業大量倒閉，負債規?？涨?，失業率攀升，而工薪階層的實際月收入逐年下降。居民收入的減少又對占日本GDP比重60%的個人消費產生了不利的影響，而消費不足又影響了生產的擴大和經濟的復蘇，這也是日本遲遲未能擺脫此次經濟蕭條的重要原因。
1992年的經濟危機給日本零售業也帶來了巨大影響。在居民收入、消費欲望和需求下降之后，具有良好贏利模式和管理水平的日本麥當勞雖然在1993年和1994每年都新開100家門店，但其總體營業額在兩年內幾乎都沒有增長；同樣，此前一直持續高速增長的7-11，雖然總體營業額依然增長，但1993年之后的平均單店日銷售額開始掉頭向下。面對經濟危機給企業業績帶來的不利影響，7-11的領導人鈴木敏文開始進行反思，他認為日本已經從賣方市場變成了買方市場。賣方市場的特點是大量生產大量制造，價格低廉就能暢銷，而經濟不景氣時期他發現一個有趣的現象，超市里方便面堆積如山無人問津，而街上味道獨特的拉面店卻每日都有人排長隊品嘗，這說明買方市場的消費者看重的是“價值”。以食品為例，消費者不再單純追求價格低、能填飽肚子就行，而是要求味道鮮美、對人體安全、對健康有益等價值點。
7-11進行反思之后，重新進行經營觀念革新與業務革新，其結果就是在經營業績上遠遠超過了對手（利潤率是對手的2倍），并在之后成為日本最大的零售連鎖集團，其具體革新要點如下：
（一）真正站在消費者角度而非站在廠家代理銷售商的角度，不是被動地接受廠家的推銷，往門店貨架上塞商品，而是根據目標消費者的需求去主動選擇和要求廠家提供商品。很多門店往往會抱怨因為競爭者進入商圈開店而搶走了消費者，鈴木敏文卻認為，如果真正站在消費者角度考慮，你真正滿足了消費者的需求，消費者就不會轉身奔其他門店而去了。不要總把問題歸咎于環境和競爭者，關鍵是作為門店經營者，本身有沒有真正去傾聽和觀察市場及消費者的變化。
（二）通過對自有商品的開發和便利性服務，實現差異化并真正滿足顧客對于價值的追求。例如之前日本保健品往往被認為是中老年人才會用的，7-11通過改變保健品的營養成分，添加了年輕人需要的營養成分并改善了口感，還重新設計了外包裝，使之更加時尚潮流，一下子就激發了年輕人對保健品的潛在需求，也使保健品成為了7-11的一個新的利潤增長點。
（三）促進以特許經營系統為基礎的門店活性化和網絡化，即在繼續進行信息系統的革新之外，還要求每家門店減少對總部的依賴，能夠獨立對自己的商圈和消費者需求進行細致的分析并采取應對之策，積極地觀察商品的消費動向，排除滯銷品類，增加暢銷品種。
零售企業要有否定自己的勇氣
鈴木敏文曾多次闡述自己的變革思路，他認為人是一種喜歡依賴過去的動物，而且總是認為自己的經驗是最正確的，當進行變革否定過去自己所有經驗時總會有排斥心理。但大環境的改變是如此地激烈，作為經營者就必須時刻應對這些變化。昨天還在進行的事情不代表未來就永遠可行，早上作的決定也許到晚上就要改變。經營者要拿出“朝令夕改”和否定自己的勇氣，將過去的經驗全部丟掉，坦然誠實地面對今天的變化。零售企業最大的威脅不是競爭者或者其他，而是消費者瞬息萬變的需求變化。
事實上，國內的藥店經營者一直都極具智慧，在積極面對醫藥行業的政策變化：當國家不斷降價打壓利潤空間時，藥店就積極推進品類管理并嘗試開發自有品牌；當國家加快社會主義新農村建設的步伐，快速推進農村醫療保障體系時，就有藥店迅速把握機遇，積極下鄉開發第三終端市場，獲得了新的市場空間；當國家嚴格藥品分類管理，處方藥憑處方供應，使藥店沒有處方來源時，不少藥店就開始拓展非藥品領域，擴大健康、個人護理、美容類的產品，補充經營……相信當企業環境未來發生巨大變化時，我們的零售企業同樣能真正站在消費者立場來積極變革和應對，把威脅變成機遇，迎接未來挑戰。
大環境的改變是如此地激烈，作為經營者就必須時刻應對這些變化。昨天還在進行的事情不代表未來就永遠可行，早上作的決定也許到晚上就要改變。經營者要拿出“朝令夕改”和否定自己的勇氣，將過去的經驗全部丟掉，坦然誠實地面對今天的變化。零售企業最大的威脅不是競爭者或者其他，而是消費者瞬息萬變的需求變化。
